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手中有招,心中无招

发布时间 : 2015-05-03 浏览次数 : 1322

上个月因为工作的关系顺道去了趟杭州,找到多年未见的领导陈sir叙叙旧,虽然是简短的一餐中饭,收获却不小,通过领导的案例教学,让我受益匪浅。两个小时的取经过程中他用自身的案例告诉我一个概念:手中有招,心中无招。

       案例是这样的,陈sir辅导的是一家成立了大概5年的企业,这家企业在杭州,主营生产和销售光电检测设备。该公司现阶段存在严重的产品(光电检测设备)交付质量问题,这种质量问题主要表现在如下三个方面:首先是产品交期延迟问题突出,其次是产品质量不稳定,第三是公司采购不到相关的料件。因此极大的影响了公司的正常业务运营,供应链系统中承受着巨大的压力。企业老板每次开会时都给供应链部门非常大的压力,整个公司也认为供应链部门拖了公司的后腿,采购部门一筹莫展,痛苦万分。

       通过两个月深入调研,陈sir发现问题主要出在三个方面,首先是这家公司比较小,管理粗糙。所有的产品竟然没有BOM(Bill of Material),即物料清单,因为没有物料清单,很多东西的采购也就是凭感觉。一台检测设备有几百种物料,几千个原件一起组合起来的,缺少一个料件产品就不能成套生产,甚至连包装材料的缺失都会导致生产中断,交付延迟。面对这么多物料,采购部门凭经验下单和管理,总会出现丢三落四的情况,所以生产物料很难做到齐套,因此交付延迟的事情就时有发生。

       其次是没有BOM管理,物料的采购选取随意性就很大。这一批产品的零部件和下一批产品的零部件只要外观一致,标称的产品指标和性能一致就可以相互替代。因此产品质量波动性就非常大,产品质量的好坏全凭运气。因为今天生产的产品零部件和昨天生产用的同一个物料的零部件可能来自不同的两家,甚至更多加供应商。不同供应商的产品工艺和质量标准、材料使用都是有差异的,产品质量的波动当然就起伏不定。

       第三是,因为没有相关的供应商管理,采购付款就很随意,不但没有采购战略和采购策略,更加谈不上采购付款策略。供应商拿不到以前的货款,当然就不会给你再供货了,与供应商之间的关系总体上比较紧张。

       陈sir问我遇到这种情况怎么办?

       根据陈sir提供的信息我判断主要问题出在管理太粗糙上,一个公司做研发都有5年的时间居然没有BOM,太令人不可思议了。因此首先要解决BOM问题,要求研发出具所有产品的BOM。然后在采购上面建立规范的采购和物料替代规则,保障物料性能的一致性。第三梳理好采购付款机制和流程,解决物料供应问题。

       陈sir说,这样不对,面对不同的问题不要照搬管理理论知识,要做到心中无招,手中有招,如果按照我的思路去运作项目可能要失败。我带着强烈的疑问,问他是怎么做的,为什么这样做?陈sir给了我精彩的解答。

       他的步骤是这样的,统计出到底哪些物料采购不上来,对采购不上来的物料的供应商,将以前的欠款补上,以便供应商供应物料,然后产品BOM拟制工作划由采购来负责。第三步优化采购体系的管理。

       他的解释是这样的,一个公司如果没有产品交付给客户,那么就没有收入,没有收入,这个公司现金流就断掉了,不管你的产品多么优秀,公司就休克死亡了。所以先要解决的是产品交付的问题,而产品交付的困难是物料供应不上造成的,所以应该聚焦在短缺物料的交付上。只要解决某几个关键物料的交付问题,那么物料供应问题就疏通了。为什么要做统计呢,因为公司里面现在因为交付延迟,导致没有收入,现金流就像溪流的水流经沙漠,在持续的枯竭。因此统计出哪些重要物料供应商,优先补付欠款,但又不能给所有欠款的供应商补款,这样会导致公司失血过多休克。也不能撒胡椒面一样,给每个供应商意思一点,没有正面激励作用。应该有重点,将哪些现阶段不齐套的物料供应商补款和付款,保障生产,保障交付产品给客户,从而解决现金流的问题。

       接下来解决BOM的事情,按常理的确应该由研发出,但是应该从大环境下去分析,找到最简单,见效最快的办法,而不是按照教科书上找到一劳永逸的解决办法,有时后标杆企业的东西不一定适用所有企业。

       首先,老板的思维定势是采购部门不力,搞不定供应商,问题出在采购部门身上,因此采购要做出改变。如果按照教科书上说的要求研发部出具物料清单,先要让老板接受这个概念,这需要很多时间和沟通成本来逆转老板思维。而且,要彻底打破老板的思维定势,表明老板想法是错的,这本身就存在风险。忤逆老板的思维当然勇气可嘉,但是忤逆的人也可能死的很惨。再次采购的确没有做好本职工作,老板随便找一个过往采购案例就可以证明他的想法是对的,问题出在采购身上。因此要驳倒老板提出的所有的案例,这样就成了和老板两个人之间的战争,项目失败就成了必然。

       其次,整个公司里面的思维定势也认为采购部门出了问题。要说服研发部把物料清单工作负责起来,研发人员不会认可,也不会承担这样的责任,“采购不回来东西怎么是研发的责任呢?”因此在外围又树立了一个敌人。就算勉强同意承担BOM工作,也大多敷衍的心态,后续必然会出现问题,到时研发人员提出来:你看不是BOM的问题吧,我们做了BOM工作,他们照样出问题。这样就没有回旋的余地了。另外公司多年前发布产品,相关资料已经找不齐了,研发也制作不出以前产品的物料清单。而采购部门相对与研发来说,天天和物料、供应商打交道,只要给一个好的BOM模版的话,相对研发人员更熟悉物料和供应商,更容易完善BOM资料。

       最后就是采购部门承担巨大压力,有改进的压力和动力。翟sir找到采购的领导告诉他,关于采购提升上的关键点是在没有对物料和供应商进行管控,如果有物料清单的话就可以解决这个问题,你们采购愿不愿意改进。采购部门领导像终于找到解药了,两眼发出绿光,拼命点头,虚心求教。积极表态愿意承担产品BOM制定工作,采购的根本问题就迎刃而解了。

       为什么不告诉采购BOM工作本来应该是研发的范围呢?翟sir说,你告诉了采购不但会害了自己还会害了采购部门。因为你和采购说了问题根源是没有BOM,而BOM拟制工作的职责应该属于研发部。那么采购部门的领导就会认为问题根源不在自己身上,是研发的责任,直接就和研发产生冲突,将责任推给研发。但是在整个公司里面大家已经形成了意识趋向,认为是采购不给力造成物料回不来。老板作为公司的裁判最后会直接将鞭子抽到采购部门的头上,采购部门的领导可能因此被老板解聘。所以本来的好心可能会办坏事。

       就算BOM拟制的工作推给了研发部门,后续改善物料供应问题的责任落到研发的头上了,那么采购对于改善物料供应工作的压力、积极性、主动性都会打折扣,会不自然的撤退到配角的位置,将研发往前推。但是与供应商接触沟通最多还是采购,如果出现采购主动后撤的现象,就会出现矫枉过正情形。变革项目不但多了一个敌人,同时也少了一个同盟军,变革项目必定失败,最后受牵连的还是自己。

       因此综上所述现阶段最好的解决方式是,采购部门承担起拟制物料BOM工作。这样做顺应民意,合乎老板思维,借力打力,变采购的压力成变革项目工作的推动力。

       最后才是供应链系统的优化工作,供应链的优化是持续性的工作,不能一蹴而就,随着企业成长,供应链系统中人员经验和技能的熟练,理念的成熟,才能逐步做好供应链的优化改进工作。因此是个量变引起质变的过程,是一场管理的长征,应该有打持久战的心理准备,借不同事件来撬动供应链体系中不同模块变革。

       通过陈sir有计划,有策略的变革,半个月基本解决了物料供应问题,三个月解决了产品BOM问题,使公司运营走上了正常道路,公司的现金流持续增加。一年后公司的营业额由年初3000万,增长到了1个亿,取得了令人激动的成就。

       最后陈sir对我说,书上的东西告诉你的管理是运筹学中的最优解,管理是科学,但更是艺术。不需要终极最优解,而是解决当下最重要的问题,虽然答案不是最优的,但至少是现阶段最优的。老板需要的是成效,立竿见影的效果,而不是类似供应链持续不断的改变,当量变的积累还没完成的时候,企业已经死在黎明前的最后黑暗时光里了,这样的变革是教条主义,本本主义,要不得,会害死人的。虽然从专业的管理理论来说,BOM应该是研发出是绝对正确的,但是平衡企业里面各种因素,案例中采购部门拟制BOM是最简单的变革选择。随着后续企业的发展,至于BOM到底该谁来拟制,那就看后续什么事件来促发,如果采购能够做好这份工作,那以后就采购专门负责这项工作也未尝不可。以后也可以将采购部门中负责拟制BOM的人员直接划拨到研发部门中去,这时候需要平衡的是管理效益是否是最优的,有没有这样的必要。

这就是“手中有招,心中无招”的案例解释。

       这次聚会的价值对于我个人来说价值超过10万人民币,“手中有招,心中无招”字字千金,让我突破了以前思维的墙,看管理的视角变得更加多样。



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