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奇瑞汽车制造企业机制创新项目案例

发布时间 : 2015-04-25 浏览次数 : 1757

项目背景:

该企业是一家国有大型地方汽车企业,在上世纪90年代国有大型汽车企业步履维艰之时,作为一家体制受限、资源不足的地方国有企业却凭借机制优势取得了超常规的发展,凭借着“内方外圆、领先一步市场化”的机制优势,正确决策,快速响应市场,业绩导向的薪酬激励机制极大地调动了干部职工的积极性,企业连续多年实现高速增长,在多个细分市场屡创佳绩。
但是随着企业规模的不断增大和涉猎业务增多,该企业的运营机制却相对落后了,大型国有企业经过多年的市场洗礼,已建立起较为完善的市场和业绩导向的机制,优势不容小视;民营企业在机制上有着国有企业难以比拟的优势,合资品牌“抱团”“变脸”用心叵测,为此重获灵活、建立市场和业绩导向的运营机制已越来越迫切,机制变革已成为该企业实现“十二五”战略目标的最重要支撑,是企业绝地重生的必然选择。

问题诊断:
1.尚未建立起支持多业务健康发展的组织模式;
2.多业务格局下,尚未形成集团化管控模式;
3.过于集权,没有形成市场导向的分权机制
4.中高层管理人员危机意识薄弱,且压力不足,尚未建立起“能者上、庸者下”的用人机制
5.未从有利于经营和成本控制的角度划分业务单元,绩效责任不清晰
6.尚未建立起业绩导向的薪酬激励机制,难以激发组织活力

解决方案:
1.以一体化的业务单元为主体,建立“集团化管控本部+事业部经营主体”的两级管理模式,优化组织结构。
2.以经营为导向,划分多层级、自计盈亏的“MCU”。
3.明确各层级经营单元的基本权责关系、设计分权机制,明确公司本部的集团化管控定位,界定本部职能部门与各事业部之间的权利分配,以及各事业部对下属部门之间的权利分配,在控制风险的同时增强决策效率。
4.强化绩效导向,明确以各个业务第一负责人为核心的经营管理团队业绩责任,完善关键绩效指标体系按季度进行考核,使绩效结果与薪酬分配、干部任免之间形成强相关关系。
5.完善奖励形式,建立目标达成后的利润分享机制,逐步加大激励力度“下不保底、上不封顶”,以业绩贡献作为主要分配依据。
6.建立充满活力的用人机制,建立并强化干部任期制、干部竞聘制度、干部问责制、关键岗位轮岗制,以及后备干部轮岗制等干部管理制度,完善退出通道,打破“能上不能下”的用人僵局,形成“能者上,平者让,庸者下”的新局面。

实施效果:
经过睿智恒信顾问团队近半年的努力,为该企业建立起了符合汽车产业特点和国际接轨的经营机制,建立起更加贴近市场的业务决策机制。各业务的反应速度明显加快、经营意识明显强烈、绩效责任更为明确,干部队伍的活力得以激发,员工有更多的成长机会,并可以分享公司目标达成后的经营成果。
该企业的董事长对项目也给予了高度评价:“我觉得还是体现了系统性,体现了创新,体现了资源的禀赋”。

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